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点击:335 | 回复:0 经验交流 > 鏖战生鲜电商前置仓

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回复 楼主 发表于 2019-10-15 09:40

入场的人希望前置仓能成为新电商的制高点。只要营收不断翻倍,并且有源源不断的资本进来,这看起来就是一个可以继续下去的故事。



图片来源:视觉中国

文|新商业情报NBT  邵乐乐
八月底以来,美团买菜加快了自己在重点城市的拓展速度,用的还是擅长的老方法——地推铁军、首单补贴、九块九免运费。
美团给每个前置仓配了几名地推和十几个配送员,每拉来一个有效新用户(下载美团买菜APP且成功下单),地推员可以拿到8元提成。他们喊出的口号是:美团生鲜超市没有任何配送费,买瓶水都可以给您送到家,还可以拿到总计108元的优惠券。有人算过一笔账,补贴、地推和人力林林总总加起来,获客成本已经超过200元了。
半个月内,美团买菜先后两次来到我所在的小区进行地推,这个有大量中老年消费者的小区同时可以使用每日优鲜和盒马鲜生。公开报道显示,到9月中旬美团买菜已在京开出40余家站点,覆盖东西城、朝阳、丰台、石景山、海淀、顺义、通州等区域。美团CEO王兴曾在8月底的财报会议上表示,美团买菜在北京和上海初显成效。

更高烈度的竞争发生在上海,这座城市是中国零售行业的兵家必争之地,也是这一轮前置仓竞争的重要战场。代表玩家叮咚买菜、美团买菜、每日优鲜等等都投入了足够多的力量在上海,盒马事业群总裁侯毅9月接受采访时说,前置仓们在上海的烧钱力度“真的很疯狂”,盒马的生意也受到了影响。叮咚买菜进入深圳后,随即大规模投放电梯广告,打出了「新用户注册即可获得价值108元优惠券」的推广策略。
疯狂烧钱的前提是2019年以来的资本高点和巨头入场:三个生鲜电商(每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜)都相继获得了高额投资,生鲜零售巨头如永辉、沃尔玛把前置仓当做一个快速扩张、尝试创业业态的配套解决方案,美团则把前置仓作为捍卫护城河的守卫战在打。
尽管如此,大家对前置仓还是褒贬不一。乐观者如永辉云创,强调前置仓是“新电商”,成本低、扩张快,会成为生鲜行业的制高点,未来有可能形成像美团一样的超级平台;反对者如盒马侯毅强调,前置仓只是一个过渡方案,不可能自己盈利,叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱,最终要被迭代掉。
大规模的扩张补贴,更是让每日优鲜、叮咚买菜这些前置仓代表企业都陷入过不同程度的资金链断裂的传言中去,一般的人们也习惯于将前置仓与一地鸡毛的无人货架、共享单车拿来作对比警醒。
但投资女王徐新给叮咚买菜站台了,她同时是京东、美团、永辉、谊品生鲜、兴盛优选和邻邻壹的投资人,这些公司几乎覆盖了市面上所有的生鲜商业模式——前置仓、社区店、社区团购、开放平台,各自在流量、供应链和前端运营能力上的优势不同,谁能成为最后一统江湖的平台也还未可知。
下了重注的参与者,都希望前置仓能挨过长周期的亏损,成为下一代电商平台,进而影响到生鲜供应链,促使零售形态发生质变。这样的故事曾在电商领域不断上演过——从平台电商到B2C电商,规模越大,成本越高,亏损越严重,盈利的拐点是成为行业第一、掌握产业链话语权。
作为新电商的前置仓也不例外,入场的人希望前置仓能成为新电商的制高点。只要营收不断翻倍,并且有源源不断的资本进来,这看起来就是一个可以继续下去的故事。
01|前奏:用物流逻辑攻克生鲜电商生鲜是电商的最后一个堡垒。“拿下了生鲜就能拿下天下”,今日资本创始人徐新在2015年参加「网易未来科技峰会」时说,这个品类占据了社会零售销售总额的90%,一定会出现大公司,京东和美团也都会做,一个从生鲜切,一个从外卖切。
徐新这话还有一层意思,如同阿里依靠服装和C2C模式成为第一代平台电商,京东依靠3C电器和B2C自营在阿里眼皮底下成为电商第二极的故事,受众广、频次高的生鲜,有可能造就新一代电商平台。
难度是显而易见的,做好这门生意需要聚集起足够好的生鲜供应链——这就已经比服装和3C这些标品难度高多了,更需要找到一套算得过来账的履约模式——主要是低毛利要覆盖占比较大的物流及冷链成本。每日优鲜创始人徐正将其形容为“撅着屁股捡钢镚”。
2013-2016年期间,京东模式和O2O风口催生了一批生鲜电商(易果生鲜、天天果园、本来生活等)和O2O项目(一米鲜、爱鲜蜂等),其在消费端履约的共同点是“集中式库存(中心仓)+长半径配送”。但由于生鲜这个品类单价低、损耗大、极度非标、冷链成本高,平台需要付出高达30-50元/单不等的运营成本(包括仓储、包装、配送和人工等),不亏损的解决方案是:做到200块的客单价和30%的高毛利,但高客单价、高毛利对消费者就没有足够的吸引力了。
补贴大战、高额亏损加上没有获得持续性融资,这批生鲜电商还来不及做精细化运营和对上游供应链的管控,就或“死亡”,或转向B2B,或被并入巨头。2016年,一米鲜被百果园战略并购;2017年,易果生鲜与旗下的冷链物流独立业务安鲜达一起融入了天猫及菜鸟生态。
之后进入生鲜电商的创业者们从中总结到了经验:降低成本、做好生鲜,需要在降低配送成本上破题。业内还一度盛行起了“谁能够在冷链物流领域有所作为,谁就有可能在生鲜电商领域后来者居上”的说法。
因为在传统电商模式下,物流体系难以解决生鲜品类低成本保鲜和即时配送的需求。淘宝依靠的是三通一达等网络快递,做不了即时配送;京东以B2C模式和自营物流仓储能力见长,但受制于其区域仓的物理位置,多数订单也只能做到次日达和当日达。
饿了么、美团等O2O外卖平台倒是拥有高效的城配网络,但当时两个巨头都还没有足够的精力从外卖市场的竞争泥潭跳脱出来,以至于外界屡有评论说美团白白错失了买菜的生意,把机会让给了美菜。现在美团也开始从快驴To B和美团买菜&菜大全To C两头合围生鲜市场了。
O2O生鲜谢幕、巨头又暂时顾及不了的情况下,从2015年前后开始,一批从零售行业过来的创业者们想到了用前置仓的模式试一试。
不同于以往长半径的履约方式,前置仓模式会以城市中心仓为依托,根据订单密度在核心商圈和社区建立100-300平米的前置仓,每个仓服务周边半径3公里之内的区域。用户线上下单后,商品会由离他们最近的前置仓完成拣货、打包和配送,整个过程通常在30分钟~一小时之内完成。因为距离消费者近、订单密度高,每一张订单的配送成本可以控制在10元以内,相比第一代生鲜电商缩减了3-5倍的成本。
这更像是个物流逻辑的解决方案。徐正在2014年开始做每日优鲜时设想过,如果前置仓模式跑的通,这会是一种“中心电商打不着,又能快速切线下”的模式。

每日优鲜创始人徐正
华创资本的创始合伙人吴海燕后来有过评价说:亚马逊、京东这些电商平台,他们去建设全国的零售基础设施,在物流仓储上铺零售主动脉,物流变得非常快非常有效率。每日优鲜正式沿着这个思路往下走,铺设的前置仓做的是城市的“毛细血管”,把过去已经成熟但是不完备的基础设施建立起来。吴海燕团队参与了每日优鲜的B+轮和C轮投资。
从铺基础设施起步,这看起来特别像早年的京东——由于在仓储、物流、自营等基础设施上的重投入,京东持续亏损了12年,直到2017年才开始盈利。因为构建核心竞争力就需要在物流和供应链上烧足够的钱,于是才有了那个耳熟能详的故事:2010年,刘强东只想融7500万美元,但是高瓴资本张磊坚持要给他3亿美元。
前置仓除了在流量、供应链上烧足够的钱,还需要在前端进行三个方面的投入:前置仓费用(包括配送费、仓库房租、人力等)、城市中心仓物流成本(包括中心仓的仓储费、中心仓运送至前置仓的物流费用等),其中配送费一直是压在前置仓头上的生死线。前置仓做生鲜比京东做家电百货还多一层危险:生鲜毛利太低,供应链分散,跨区域经营成为全国性的巨头更难,这么重的基础设施投入和凶猛的电商补贴有可能换不来盈利拐点。
所以在很长一段时间内,前置仓都处于向资本验证其前途的阶段——第一是市场需求方面,到家消费(半小时~一小时)到底能不能像外卖一样形成刚需,能不能产生足够的复购,能不能从北上拓展到更多城市,形成全国性的垄断;第二是商业模式方面,前置仓自身能否形成健康的盈利模式,这是外界对其的核心质疑;第三是平台机会方面,市场规模是否足够大到造就一个超级平台,进而有机会撬动上游的供应链,这也是资本入场的最大动力。
徐正说,人群代际的变迁,会带来新的生鲜消费习惯。每日优鲜早期为了验证前置仓模式能否抓住新人群的消费需求,主要看两个指标:第一看复购,如果用户一年没有买到20次,说明每日优鲜不是他的主要购买渠道,甚至未来也不可能长成主要购买渠道;第二看用户的长期留存,如果低于20%,这个业态是不会持续发展的。长期低留存的潜台词是用户极其容易离开或流失,平台最终会跳入烧钱买流量的无底洞中。
2015年底2016年初,基于复购和留存这两个指标,徐正判断前置仓模式跑通了,但每日优鲜并没有走出“黑暗的隧道期”。伴随着生鲜电商频繁死掉的消息,市场上的投资人还是不相信前置仓。即使每日优鲜已经拿到了腾讯的早期投资背书,B+轮融资依然非常困难。
直到2016年4月,每日优鲜拿到了远翼投资和华创资本的2.3亿元融资,此后才开启了每年一到两次大额融资的顺利节奏;这之前的3月份,U掌柜也完成了由峰尚资本和今日资本投资的3000多万美元投资;同年6月,从福州起家的朴朴超市正式成立,并拿到了天使轮融资。
2016年12月30日,联合创始人祝鹏程在其内部员工大会上宣布,U掌柜实现了运营成本的盈亏平衡,月度复购率达79%,12月份的7日复购率已经超过40%,损耗率控制在1%以内,每一个订单的运营成本在10元以内,平均配送成本为6.1元。
“这是U掌柜创立以来最大的里程碑。”当时的CEO祝鹏程强调,2017年U掌柜要把这套模式快速复制到更多地区。当时,U掌柜在上海外环以内有数十个前置仓,每一个仓面积在50-150m之间,仓内有水果、蔬菜、粮油、乳蛋等九个一级品类,SKU数量在400-500左右。
“生鲜电商的毛利并不是靠前端差价销售得来,而是从后端的损耗控制中省出来。”祝鹏程在接受《经济观察网》采访时说,U掌柜刚上线的时候损耗率高达20%,但依靠人工智能补货系统已经能够将损耗率控制在1%以下,线下最优秀的零售企业也只能做到6%。
祝鹏程用这样的表达给前置仓生意定了基调:在各个环节上都投入更重的生鲜前置仓,如果能够在核心价值链条上降低成本和损耗,就有机会实现整体盈利。已经在部分地区实现盈利的每日优鲜,目前对外公布的损耗率也在1%。降低成本的空间还包括无人配送、智能补货等技术的进一步落地。
02|进化:扩大仓型、增加SKU、提高客单价一种可靠的生鲜解法出现,吸引了更多的投资人和创业者进来。2017年,每日优鲜相继完成了两轮总计3.3亿美元的融资,投资方包括联想、腾讯和老虎基金,老虎基金在电商领域经验丰富,先后投资过阿里巴巴、京东;U掌柜则完成了海尔资本领投的超1亿元投资。
2017年4月,梁昌霖正式从社区生活服务转型做生鲜前置仓叮咚买菜。叮咚买菜走的是高频低客单价的思路——对标菜场,提供更日常的消费,以提高复购、增加订单密度、降低运营成本。梁昌霖认为,这是叮咚能够胜出的根本——对于前置仓这个模式,他核心看重的其实是两个指标:第一,仓的密度;第二,高复购,客单价不是他最关心的事情。
这里还有一个关键点,蔬菜是免税的,实际上可能获得更高的毛利率。这就不难理解叮咚买菜为什么要以蔬菜+调味品为核心卖点了:较高毛利+高复购,变相节省了流量成本,能够形成“自来水模式”,还可以把中老年群体吸引过来。
36氪今年6月的一篇报道指出,叮咚买菜的复购率已经反超了盒马,尽管前者的流量仅是盒马的十分之一,但订单量却已接近盒马。在这方面,盒马的侯毅也是看好叮咚买菜的代表,今年盒马还在上海市郊尝试了对标菜场的业态盒马菜市,以拓展中老年消费者。但是,每日优鲜等从业者对叮咚买菜持质疑态度,在他们看来,叮咚买菜这种40元低客单价无法覆盖整个成本,不能形成高客单价、低毛利率的模型,那短期是烧钱,长期则不可持续。
之所以对叮咚买菜有不同看法,是因为早期的前置仓都吃过客单价低的苦。一代仓100平米的面积、300左右的SKU,低客单价甚至难以覆盖每个仓的前台投入成本(配送、人力和房租)。
朴朴超市是最早把仓做大、把货做全,从而提高客单价,成功解决单仓盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置仓,朴朴超市从2016年一上线就把单仓面积设定在500-600平米左右,3000以上的SKU,涵盖了生鲜、日百等品类,每个前置仓服务1.5公里范围,30分钟送达。
2018年以来杀入前置仓的永辉采用的也是「3000个SKU、400—600平米,配送距离2.5公里」的仓型,永辉云创把这个仓型称为“最优解”——所谓最优,是在单仓面积、覆盖范围和营收之间达成的一个平衡。早期已经铺设了大量仓库的每日优鲜,今年也投入了大量成本做2.0仓型的改造升级。

永辉的前置仓
增加了日百等SKU的前置仓实际上抢夺的是天猫超市和京东超市的生意。以生鲜等高频带动日百等低频高毛利的销售,可以提高毛利空间,带动客单价的提升。每日优鲜从水果扩展到蔬菜和高毛利的咖啡业务后,今年还在筹建覆盖30000个SKU的城市仓,SKU的规模相当于传统大超市。
各家在仓型标准、仓内操作流程和硬件配置上纷纷向最优解靠拢,意味着前置仓的前台模式基本成熟,行业也将进入到比拼中后台和精细化运营(即数据驱动运营)的阶段,比如流量获取价格的高低、用户运营能力的优劣和全国到地方的供应链资源的支持,以及通过大数据的预测能力提高每个仓的智能选品、智能补货能力,同时把缺货率和损耗率控制在最小范围。
行业对“前置仓正在从电商逻辑向O2O零售逻辑过渡”的判断,正是对电商逻辑下“统一对接需求、统一调用和统一供货”的某种反思,更强调每个仓的个性化服务,需要一部分决策权——比如部分生鲜的区域自采权限下放到每一个城市,并且注重本地流量的利用,否则高昂的引流成本可能成为压垮前置仓的稻草。一位知情人士向我们透露,每日优鲜2018年的线上营销投入已经占到了营业收入的10%,对于毛利率约12.5%的每日优鲜来说,这是一笔相当大的成本。
过度到O2O的零售逻辑,也意味着更强调供应链的比拼,需要前置仓供应链在基地直采和本地化供应方面做进一步优化,最终向市场验证自己是否具备重塑供给侧效率的能力。
什么样的零售企业才有能力重塑供给侧效率?一个可以对比的案例是在生鲜供应链上建立了足够壁垒、效率和毛利空间的永辉超市。华创证券的一份研究报告显示,永辉对生鲜供应链的重塑是通过对各个流通环节的优化完成的,且全方位、各环节相辅相成:
第一,优化流通路径:以产地直采模式减少流通环节,通过区域统采和联合采购提升规模效应,以自有品牌提升产品性价比,在源头建立专业买手团队;
第二,自建冷链物流体系,降低物流费用和产品损耗,包括从生产源头到门店的完整冷链物流体系,大型水果储藏配送中心、豆制品加工厂等中央厨房,彩食鲜的生鲜预处理能力,仅分布在全国的七个物流配送中心投资总计就接近20亿元,主要仓储物流设施运作面积45万平方米 ;
第三,通过门店合伙人机制将员工薪酬和绩效挂钩,提升管理效率,进而快速规模化。
这是一套集供应链拓展、冷链物流、门店合伙人为一体的庞大、复杂的零售管理体系。2018年9月拿到4.5亿美元融资后的每日优鲜当时也表示,融资资金将主要用于上游供应链开发、全国冷链物流基础设施建设、智慧零售技术的战略投入。
电商平台活下来依靠的是规模效应,前置仓们只有在前端销售规模和基础设施的投入达到一定临界点之后,才谈得上对上游供应链的影响能力和整体盈利的可能。
呆萝卜创始人李阳近期接受《商业观察家》采访时也强调过相似的观点。在他看来,当下的生鲜电商都还没有到值得改造供应链的阶段,“供应链在没有极大规模的情况下,是没有价值的,没有话语权,也是不可能改造的。从当下所有企业的体量来看,都不值得改造供应链。都没有资格说,我要做好供应链。现在还远远没到这个资格。”
这句话从另一个角度去解释的话,就是在竞争更加激烈的生鲜电商,各家目前都没有供应链绝对优势,能够比拼的只有烧钱能力和流量争夺能力了。在这个基础上,先成为千亿之王的,就有可能先拿到迭代供应链的入场券,进而取得绝对优势,就跟活下来的永辉超市一样。目前,跑在头部的每日优鲜对外公布的2018年销售额为近百亿。
03|扩张:抢占千亿规模、重塑供应链烧成下一代电商平台需要更大规模、也更快速的扩张,考验的是业务模型、运营管理和资本能力,最早踩到前置仓风口的U掌柜2017年年底就倒在了扩张途中。
资本的扶持是基础。每日优鲜四年五轮融资额总计7.95亿美元+4.3亿人民币,股东包括了腾讯、高盛、老虎基金、元璟资本等;叮咚买菜成立两年就已经先后完成了八轮融资,融资额度总计高达2亿美元,背后站了老虎基金、今日资本、高榕资本、红杉和贝塔斯曼等一线机构;朴朴超市在2019年3月完成了5500万美元的B1轮融资,已经下过注的高榕和元璟都位列股东名单。
每日优鲜创始人徐正在2018年初对外表示,前置仓这个赛道的创业入场券已经攀升到两亿美金。
基于下一代电商平台的追求与贪婪,大手笔涌入的资本对前置仓们的首要要求就是规模的快速扩张,以争夺千亿生鲜电商平台的头把交椅。
沃尔玛中国区前董事长陈昌耀近期曾预测,今年或者明年上半年,中国将有年销售额1000亿人民币的直营生鲜电商平台出现。每日优鲜也对外表态,要在2021年之前成为千亿规模的电商平台——这是生鲜行业从未有过的规模。在群雄割据的线下生鲜零售市场,生鲜巨头永辉超市此前用了10年才开了100家商超(2010年的店铺数量),2018年其生鲜及加工收入为317亿元,同比增长21.31%,毛利为14.86%,这主要是永辉700多家超市贡献的;到家业务实现销售额16.8亿元,同比增长3.2倍。
现实的问题却是,生鲜零售向来被认为是一个区域性的生意,活下来需要实现对区域流量的绝对垄断和本地供应链的绝对掌控。那前置仓能否凭借模式优势,克服生鲜零售跨区域扩张太慢太难、边际效益不好、管理难度过高的问题,率先拿到新平台的入场券?
徐正说,每日优鲜在前三年(2014年-2017年)重点锤炼了三个能力,来解决传统零售的边界问题——前置仓模式(与之匹配的是上游供应链和中端物流仓储)、算法补货制度和站长联合经营模式(即微仓合伙人,类似徐新推崇的永辉合伙人制度)。
根据《中欧商业评论》此前的采访,每日优鲜采取的扩张策略是“盈利一批开发一批”的策略:一生二、二生四(当一个城市盈利的时候,该城市就能支撑两个城市,而当两个城市盈利的时候,它们就可以支撑起四个城市)。
每开发一个城市,每日优鲜都要保持“三波打法”的节奏:第一波,先做基础设施搭建,做好城市的有效覆盖面,在此期间不做任何生意,时间周期为1个月;第二波,做商品测试,结合每个地方的城市特色将商品供应链做好,在此期间不做大规模促销,时间周期为2个月;第三波,做暴风骤雨式的市场推广,以最快的速度让用户数和订单数达到一个节点,也就是测试模型中的盈亏平衡点,时间周期为3个月。三波打法下来,整个时间周期为6个月。
每日优鲜还对外强调过,他们的算法补货制度以一套智能补货系统为基础,参考城市、仓位、天气等系数,对每个仓位的每一款产品生成补货数据,并自动输出为物流系统的作业计划,也就是每个仓位的每款商品现有存量、应补数量,由物流配送车按照作业计划去各自执行。比如,按照每日优鲜现有的1500个仓位,每个仓位如果有2000个SKU,那么后台系统每天需要生成的数据量为1500 2000个库存及补货数据。
徐正在接受《中国企业家》采访时说,每日优鲜笃信生鲜是AI最好的应用场景。他举例称,在某电商平台买过浇水壶等耐用消费品后,下次访问平台只能根据上次推荐,相关性很弱,但生鲜是高频零售,推荐的相关性很强,从选品、定价,到微仓的选址、补货、精准营销,都有智能AI的应用。
“我们的技术团队现在也将近七百来人了,这个也是在行业内领先的,这个团队足以支持我们未来十八到二十四个月之内业务的增长。”王珺在接受《腾讯深网》采访时总结道,前置仓核心逻辑是高周转带来高坪效,但是极高的周转就代表很浅的库存深度,要充分覆盖用户需求就必须精准预测每一个单品的用户需求,这需要很大的数据运算能力。
大规模分布式决策和分布执行管理,可以让1500个前置仓平均两天周转一次,如此一来,传统店长需要在商品补货上作出的决策就非常少。这非常接近新零售小业态们提出的去中心化的小前台、大中台的模式,理论上能够克服传统连锁扩张过慢、管理半径有限的缺陷。
前置仓们也确实在发展速度上体现出了优于社区小店、新零售大店的优势。从2015年夏天在北京建第一个前置仓到2019年6月止,每日优鲜已经在全国20个城市建设了1500个前置仓,平均一个城市75个仓。坐镇华东的徐正称,2019年每日优鲜要在华东区域实现单月10亿销售额的目标,整体的扩张节奏是:在华北已经做到了固若金汤,在华东要做到3~5倍领先于任何对手,然后再去打华南。
发展近两年的叮咚买菜,最新公布的前置仓数量是435个,日订单已经突破40万,最新进驻的深圳前期计划开仓15座;朴朴超市则走出福州,计划在深圳复制第二个根据地,但开出7个仓之后,朴朴开始降速求稳,抛弃了一周开两仓的规划。
基于理论推演快速扩张之后也需要回头填坑,关过店、暴露过经营问题的新零售创业者们都经历过这样的反复。投资人翁怡诺曾强调过,很多生鲜创业者或者产业资本都高估了自己的能力,低估了系统构建的复杂性。对于生鲜电商来说,精耕细作还是大干快上,优先成为区域龙头,还是依靠资本助力尽快向全国扩张、成为千亿平台,答案不像纯互联网扩张的电商平台那么简单,谁都不能确定慢慢来就一定能解决扩张带来的管理和供应链整合问题,也不能确定先抢占了市场就一定能走到最后。
相比之下,永辉云创和朴朴超市是慢慢来的精益派,在这些零售出身的创业者看来,前置仓市场目前一定是群雄并起、诸侯分立的格局,摊大饼反而没有优势;每日优鲜和叮咚买菜显然是后者,除了获得巨额资本支持外,这两家互联网风格更明显的前置仓代表已经溢出自己的根据地,在华东、华南、华中等地多线作战,以抢占赛道和流量。
而且,永辉一开始就在前置仓上投入了自主研发的“辉创系统仓内外作战屏”和“锁鲜水箱”等大体量资源,强调自己有前置仓赛道里数字化程度、技术含量最高的仓,而且在争夺下一代生鲜电商方面,表现得志在必得。原因或许是其绕过京东,直接获得了腾讯这个盟友的重仓。
2018年中开始,永辉云创把前置仓当作生鲜电商的重点创新业务。截至6月底,永辉云创在福州已经开出23个前置仓,到家业务月订单复合增长率达15%~20%。这之外,永辉还进入了厦门和上海两个城市。永辉想要通过前置仓等创新业态构建自己的线上引流能力。现阶段,永辉到家更强调复用永辉云超体系原有的供应链资源,理论上这会让永辉前置仓的供应链成本更低。
不过,保守扩张的永辉生活到家,离张晓辉强调的“新电商平台”要具备的规模和平台效应差距还很大。今年上半年云创营收13.8亿元,同比增长53.3%,亏损仍在扩大,达到了6.2亿元。接触过多家生鲜项目的零售研究者云阳子则向我们强调,前置仓能够活下去的前提是维持住客单价、控制住配送费。永辉认为,前置仓能够提升盈利空间的另一个点还在于未来无人配送、智能补货等带来的人力成本的优化空间,这里面可能有三分之一甚至一半的优化空间。
04|交锋:盒马新零售、传统大超狭路相逢速度之外,资本都指望的前置仓是不是唯一有可能成为下一代电商平台的解决方案?市场上有不同的看法,也有不同的实践者在抢占赛道机会——包括盒马为代表的线上线下一体化的新零售业态,永辉和沃尔玛等积极尝试前置仓和接入第三方到家平台的传统大超,物美的“多点Mall”和京东的到家平台,都可以提供一小时达的生鲜即时送服务。
相比只提供到家服务的前置仓模式,阿里做生鲜平台的思路是一定要线上线下全渠道,消费者既可以选择到店消费,也可以选择线上下单、一小时送达。
不过,这种店仓一体、悬挂链、大海鲜的盒马模式亏损大且扩张慢。侯毅在今年的阿里投资者大会上披露,截至2019年8月31日,盒马在全国22个城市开出了171家门店,按照每个门店能够覆盖周围三公里的区域来看,盒马三年半达到的规模并不算大。盒马对外公布的2018年销售额为140亿,线上占比60%,也就是84亿左右。
侯毅不信前置仓模式,但盒马的加速调整和灵活扩张,确实受到了前置仓等生鲜模式疯狂扩张的压制和启发。今年3月,盒马将其单一的大店模式调整为“一大四小”的门店体系,希望用盒马Mini、盒马小站、盒马F2和盒马菜市这四种小业态迅速覆盖此前大店无法进入的城市区域。其中,盒马小站即“前置仓”,是盒马快速覆盖更多城市的前哨部队,下半年将会进入更多城市;缩小版的盒马Mini(面积在300-500平米)则主要覆盖郊区、城镇和县市。今年7月,侯毅又在自己的微博公开表示,盒马Mini完全可以取代前置仓。
阿里对盒马“线上+线下”模式的进一步坚定体现为,在今年6月的组织架构调整中,盒马升级为独立事业群,有了更大的自主权,侯毅还表态要在十年后达到万亿销售额。在对生鲜的攻城略地上,还有天猫超市和本地生活事业群在生鲜上的侧翼式配合。
与侯毅一样,物美&多点的创始人张文中也不看好前置仓成为新平台。他们都认为,未来消费者不分线上线下,到家是刚需,但也会永远有到店的消费需求,新一代的生鲜平台一定是既线上又线下的。前置仓只有暗仓,不能引流,流量和配送成本都非常高,活不到最后。不过,侯毅的盒马模式同样成本居高且亏损很大。
张文中的多点DMALL为了规避风险,选择了一种更轻的平台模式。在前端,多点是传统零售商线上卖商品的平台;在后台,多点则为商家提供一套数字化操作系统,帮零售商解决选品、营销、运营、履约、供应链的各种痛点。张文中把多点称为一种“分布式电商”(与每日优鲜创始人徐正对前置仓的定义一致),因为把线下一个个零售业态复用到线上了,每个超市都相当于多点的一个仓。就在这几天,物美还拿下了麦德龙中国80%的股份,多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。
多点对外公布的数据显示,截至2019年6月,多点APP注册用户近7000万,月活超过1200万,已经和60多个中国连锁百强企业和区域龙头超市建立了合作关系。多点称其2018年单量达到2.2亿,GMV为180亿元,不过这180亿应该不全是到家业务,包括了不少到店采购但为了免于排队用多点结账的份额。
同样采用这种模式,且有达达的同城配送资源加持的京东到家,具体流程上也是消费者订货后,众包送货员到附近超市取货,送货给消费者,超市会返点3-10%给京东到家,京东到家会收取消费者4元运费。京东到家在2015年起步时被刘强东称为“二次创业”,是对“京东商城”模式的一种颠覆。
不过到目前,京东到家从未公布过全年的GMV,更夺人眼球的是其频繁的资本动作——2018年8月,达达-京东到家完成了5亿美元的融资,由沃尔玛和京东分别增持,累计融资金额超过了13亿美元;今年8月,路透社消息称达达-京东到家正与多家投行处于密切洽谈中,以便能在2020年5月实现赴美上市,募资额度为5亿美元。
京东的重要盟友是零售巨头沃尔玛,后者先后进行了收购1号店、入股京东和达达-京东到家、所有门店接入京东到家平台、开设山姆会员店的前置仓等线上业态的探索。目前,沃尔玛已经将所有的大超门店和山姆会员店接入了京东到家平台,前置仓主要被作为山姆会员店快速扩张的互补业态,即用“一个山姆店+多个前置仓集群”的方式,满足会员的日常需求。山姆会员店相关人士告诉我们,山姆在全国的扩张及与之形成配合态势的前置仓,是2019年山姆会员业务的重点方向之一。
不过,京东到家和多点Mall这种第三方到家平台想要形成气候,也需要经历一个相对漫长的业务周期——借助传统零售商做到家业务,首先需要传统零售商经过充分的数字化改造,才能够克服店仓一体化的拣货难度、库存管理难度和服务效率,从供应链到商品端的全方位赋能挑战更大。
这也是已经接入京东到家平台的永辉,转头开始单独做卫星仓的原因——在他们看来,想要做好“到家场景”,要专门设计一套针对这个场景的、更高效、线上线下一体的体系和网络,前置仓是他们认为合适的模式。
文章开头提到的正在加速的美团买菜,已经在北京、上海和武汉市场开设了40多个前置仓的美团买菜,目前正在加快地推力度。不过据此前的公开报道,美团买菜在二线城市武汉开出的10个前置仓尝试的是“今日下单,次日自提”的模式。也就是说,前置仓在美团内部还处于测试模型的阶段。
美团在测试的两种模型也反应了行业存在较大分歧的另一个问题:到家还是自提是更好的生鲜电商解决方案。前置仓是暗仓,需要付出高额的配送成本和流量成本,且被认为更适合讲究时效、便利性的一二线城市;自提是预售模式,可以以销定采、省去配送费,在追求性价比的三四线城市和中老年群体中更受欢迎,并且已经出现了“呆萝卜”、“兴盛优选”等代表性项目,呆萝卜在今年7月完成了6.3亿元A轮融资,兴盛优选则称2019年预计会完成100亿的销售额。
至少“一线适合前置仓”已经被每日优鲜等企业验证过,接下来一线以下城市的接受度会成为影响前置仓规模的重要因子,也成为自提与到家的角力场。每日优鲜今年9月专门接受i黑马采访时,披露了其在武汉的战绩(月订单突破100万),以证明前置仓的下沉潜力。呆萝卜今年10月也正式进入武汉市场。
生鲜电商平台战也因此变得更复杂了,由前置仓(自提/到家)、盒马新零售、到家平台三种形态的生鲜电商在重点城市展开激烈交锋。投了家家悦、生鲜传奇和钱大妈的弘章资本创始合伙人人翁怡诺在接受亿欧采访时谈到,形态各异的生鲜零售商的交锋,本质都是在区域里绝对的流量争夺。区域里绝对流量争夺的意思,就是成为某个区域流量绝对控制者,并且依此掌控本地化的供应链资源,进而迎来盈利拐点——“非生即死,只有熬死别人的逻辑。”
这意味着生鲜电商将会把零售带入一个更高维度也更惨烈的竞争环境中,最终一个区域内可能只会有一个生鲜电商活下来。
05|新赛点:向一级市场和巨头生态要粮草整体来说,我们可以把前置仓、新零售和第三方到家平台撑起来的生鲜电商赛道大致分为两派:
第一派,有互联网基因的创业者们(每日优鲜、美团买菜、盒马新零售),这些公司有很强的流量及数据运用能力,比如每日优鲜一开始就推行智能补货,在流量获取、增长和留存方面也有自己的核心优势;
第二派,有门店运营能力和供应链能力的零售公司,因为缺乏线上流量获取能力,也急需补上对新技术的应用能力,转而投向多点、京东等输出数字化解决方案和电商能力的平台。
但改造传统产业又是个更漫长且艰巨的任务,且腾讯和阿里也亲自下场做了。这些互联网科技公司有流量、技术优势,顺理成章地进场,讲起了产业互联网的故事。本质上是传统零售到了新的拐点,需要靠互联网、人工智能进入一个新的阶段。
比如,刚起步时的盒马就强调其一整套数字化系统均由阿里系技术团队开发,历时半年之久。阿里还相继投资了三江购物、大润发等传统零售业态,意图以其实验过的数字商业基础设施,改造传统业态,拓展其平台电商的流量来源和业务边界。
向来没有零售、电商和生鲜经验,但有绝对LBS流量优势和产业互联网技术、工具的腾讯,有了通过“赋能方式”介入这个赛道的能力之后,相继重金投资了每日优鲜、永辉、兴盛优选、谊品生鲜等各种形态的生鲜电商,其中前两者是前置仓的积极拥趸者,兴盛优选则是社区团购的头部玩家。腾讯想要用自己的社交流量优势扶持出下一代生鲜电商平台,进而在产业互联网零售赛道竖起自己的山头。
在如此激烈复杂的战场上,观察前置仓能不能成为最后的胜利者,模式优势、先发优势甚至创始人的行业经验都可能不再是最核心的影响因子,融资能力、与巨头的协同能力反而会成为“非生即死、熬死别人”的关键筹码。
一位业内人士向我们透露,永辉对于携手腾讯转型成为新型科技公司、获取线上连接能力下了很大的决心,张轩松曾对内表示,永辉会全方位开放数据,深入合作,如果腾讯有新零售的方法,哪怕试错,也要先去实践。目前永辉在做的智慧中台,未来会带动销售规模的成倍增长,还会在输出整体解决方案上有实质进展。这与张文中的多点殊途同归。

每日优鲜创始人徐正发布“千亿计划”
腾讯的盟友每日优鲜今年也加强了与腾讯智慧零售的合作:提出了“智鲜千亿计划”,包含“智慧营销”、“智慧物流”和“智慧供应链”三块。其中,智慧营销目标是指每日优鲜计划通过精准投放和社交裂变,在12个月内获客3000万。
阿里盟军、腾讯盟军之外,想要在新零售赛道上截取更多话语权的小巨头们(京东、美团、苏宁和物美)也以更加独立的姿态加入混战。最终,“又快又好又便宜”的生鲜电商市场,迎来了一个个拥有或配送、或供应链、或技术、或流量优势的巨头。
争夺流量的不仅是这些生鲜电商,还包括已经触达到离消费者一公里近的社区小店、社区生鲜店等小业态模式。张近东说苏宁小店就算未来要贴100亿、200亿,也一定把小店干下去。有线下优势的社区小店会通过叠加高频生鲜熟食和便民服务,来强化自己的线下吸附能力。盒马、苏宁提供保洁、快递代收等服务都源于此。
按照融资节点算,烧钱的前置仓们又到了向一级市场要粮草的时候了,这意味着又一轮赛点的来临:今年6月以来,每日优鲜、叮咚买菜都陷入过不同程度的资金链断裂的传言中去。对于这些独立的前置仓创业者来说,拿到更多粮草仅仅是活下来的底线。



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